德勤：建置完善的预算管理制度，协助企业超前部署

观点来源：德勤业众信管理顾问(股)公司 / 蔡沛成协理、吴品均经理

前言

全球政经环境与产业发展变化迅速，企业原已面临高度激烈的竞争，加上2020年以来发生新型冠状病毒疫情在全球扩散，剧烈的冲击世界经济，未来的景气复苏状况仍不明朗。在此前所未有的挑战下，企业因应市场局势变化，须具备快速的调整应变能力 -「将有限资源进行最佳配置」，此外，若能进一步针对未来不同的景气变化情境做不同的营运损益状况预估，预拟不同情境下的营运计划 -「预见未来而进行超前部署」，企业将有机会把危机化为转机，开创领先同业之新局。

因此，企业若能透过有效的预算管理制度，驱使管理当局进行规划并促进内部沟通协调，将企业之经营计划资料化 / 金额化，协助管理当局以量化资料进行资金管理及绩效追踪，更进一步可以依据外在环境的变化，模拟试算不同情境下对企业损益的影响，进而拟定最迅速、最适当的应变调整。

掌握最佳实务的关键要素 建置符合企业需求的预算管理制度

完善的预算管理制度，系包含计划、预算及预测三个步骤，亦即应承接并支援公司的营运计划进行推展预算，并持续关注内外部的环境变化进行预测，系属于企业整体绩效管理的一环。我们认为，预算管理制度的最佳实务，如下图1所示，应搭配适当的应用系统执行，并应注意七个关键要素：程式(Process)、情境(Scenario)、动因基础(Driver-Based)、滚动式预测(Rolling Forecast)、模拟(Simulation)、实绩差异分析(Gap)等。企业可按照目前公司的管理制度、系统资讯环境、管理需求，逐步建置各项预算管理制度的关键要素。以下将围绕在这七个要素，分享我们接触过的企业案例，探讨完善的预算管理制度如何协助企业解决管理议题。

预算编制总是耗时耗力，而且反复调整难以定版？

在我们过往接触的企业中，有几个预算编制程式(Process)相关的管理议题可供分享：

• 案例1：传统制造业A公司，近年持续扩张布局不同市场与产品，在公司年中进行的策略会议中，执行长会大刀阔斧的核准各项新投资计划，而后直接指派财会单位汇整编制预算，在整体预算初版编制完成后，执行长才发现各项投资计划同时进行将影响年度损益的目标，必须做适当调整而召集预算会议并进行重编，延误了整体预算产出时程……。

• 案例2：电子制造业B公司，每年预算编列的过程十分简要，主要是执行长依据市场及客户状况订定公司目标营业额及损益，再按前一年度营业额比重分配给三个事业群(BU)，并要求使命必达；事业群会分别以此「死」目标推展到各月份营收及损益预算进行纸上作业，但实际上对此目标并无依据也无把握，结果在来年的营运实绩与预算产生极大的差异……。 企业应该如何避免以上预算编制问题？我们建议能先建置适当的预算编制程式(Process)，确认合理的预算管理回圈及编制流程：

1.预算管理循环

预算编制最核心的任务系与公司策略目标相互呼应，如下图2所示，公司由年度经营计划推展到销售计划、生产计划……等，具体规划计算应有的销售预算、生产预算……，将各项可支援营运目标的计划落实为具体的预算金额；相对地，根据预算初步的编制结果、甚或后续的达成状况，将回馈提供策略面做适当的修正调整，以避免资源错误配置或营运策略失衡的状况。在案例1的状况，年中策略会议完成各项营运目标及投资计划后，就应迅速推展因应的预算计划，汇整全年度的损益预算交付高层评估，即时回馈予营运目标做适当调整，整体的预算程式应与年度的策略会议做紧密的搭配，故在执行的时程规画应一并考量，才容有宽裕的预算调整时间。

2.编制流程设计

过去企业系从由上而下(Top-Down)或由下而上(Bottom-Up)中择一进行预算编制，惟此两种方式皆易产生一些盲点而无法达成预期成效，例如：

• 自上而下：基层缺乏参与感，故预算易缺乏整体组织支援及认同，如同案例2的状况。

• 自下而上：预算可能无法达成组织的既定策略方向和财务目标。 因此，为能编制较为公允且获得共识的预算，实务上会将上述两种方式进行结合，如下图3所示，即V型预算编制流程(Top-Bottom-Top)。此架构系由管理当局先提出策略方向并定义当年度财务 / 营运目标，接著交由各营运部门依据上述目标编制细部预算与营运计划，最终，汇总各营运部门结果并向管理当局呈报以进行检视调整与最终核准确认。透过此架构可促进内部充分沟通，使公司从上到下对策略目标达成一致共识并清楚各单位所应尽之责任，且可改善预算编列流程过长的问题。

各单位编列的预算总是天马行空，毫无依据？

当企业实际著手编列各部门收益及费用项目的预算，时常面临到编列的困难 - 按照去年的费用加成计算就好？比照去年的投资金额一致？营业额低估一些比较不担心未能达标？费用预算先编列多一点以免后续要再申请？实务上，由于各项收益及费用项目的性质不同、交易的形式不一，故依据不同的情境建议应有相应的预算编列方式：动因基础、专案基础、固定基础，如下图4所示：

1.透过动因基础有效剖析预算 / 实际数差异原因并引入模拟分析

所谓动因基础(Driver-Based)，是利用(量×价)的概念，透过找出影响预算的因子以合理推估未来的结果，如下图5所示。最常见之实务系用于销货收入编制，亦可应用于成本费用项目，例如：依据客户未来新产品销售预算编列各月份的销货收入、或利用厂办坪数预估水电 / 租金等费用，其重点精神为投入与产出间有正向关系，故有以下两个优点：

• 进行实际数差异(Gap)分析比较时，搭配动因量资讯，能有效发掘改善机会点。

• 透过改变动因数值对预算之影响程度，可模拟外部环境变化对企业之预期影响。

值得注意的是，鉴于企业面临全球化发展的挑战，经营决策所需的资讯需求日益精致化，相对在动因基础预算编制的细致程度越高，将越可提供适当的决策支援。以我们过往接触的某电子零件通路商C公司为例，在全球各地区之销售物件、主力销售产品、经济环境好坏皆有显著差异，单纯以历史资料为基础之编制手法已不敷使用，当每月进行差异分析发现实际销售数字与预算有落差时，管理当局无法掌握落差之背后原因以进行必要之补救措施；因此C公司借由汇入动因基础预算编制手法，且编制细致度展开至各地区 / 客户 / 产品别，管理当局每月2号透过销货收入差异分析报告即可第一时间清楚得知当月整体销售状况、落差系发生于何地区 / 客户 / 产品、发生落差之可能原因，另外，当预期某地区之外部环境有变化时，亦可透过调整动因量预先模拟下月之销售状况，此举大幅提升该企业之管理效率及品质，达到洞烛机先、决策有所本之目标。

2.透过项目专案基础有效控管资本支出并落实投入产出分析

针对投资及裁决性支出类，其性质为涉及资本支出且有特定之执行期间，故建议采用项目专案基础进行控管，项目专案基础之编制流程如下图6所示：

以台湾某大型金控D公司为例，已高度应用专案基础编制预算管理机制，协助管理当局进行资源配置最适化决策，其管理效益包含：

• 预算编制期间落实各专案成本及效益预估，以产出各专案之预期净价值及投资报酬率两个维度资讯，接著将当年度所有专案依据此两个维度产出专案评估矩阵，管理当局即可依量化数字作为专案是否执行之判断依据，亦可协助管理当局客观进行专案执行优先顺序排序，优化组织资源配置，如下图7所示。

• 各项专案启动后应落实投入产出分析，透过每月分析专案效益达成率等关键指标，持续追踪实际效益是否符合预期，并针对不如预期之项目及早采取因应措施，同时，透过持续累积各类专案效益转换成果建立内部资料库，以作为后续开展相似性质专案之决策参考。

3.透过固定基础持续要求后勤支援单位提升效率

针对企业后勤支援类，其多数情形下之费用使用状况相对稳定，建议采用固定基础，原则上可依历史资料为基础进行编制。管理当局进行预算检视之管理重点应为持续优化执行效率及品质，应定期检视关键绩效指标并设定年度目标持续追踪，例如：费用占营收比重、人均处理案件量等，另外，亦可搭配内外部标竿比较分析做为年度优化目标设定基础。

进阶的预测管理搭配模拟分析才可因应环境变化，进行超前部署

如前文提到，在现今全球景气受到疫情影响而尚未舒缓的情势下，内外部环境大幅变化难以预期，若未能按照原计划前进，将导致原编制之预算数字无法有效推测未来期间，使管理当局难以达成其管理目的，因此，领先企业已纷纷开始汇入预测管理，即依据现实状况重新评估年度预算和实际营运状况之间的差距，并对年度预算进行必要调整，以驱使管理当局不断地因应内外部环境变动情况，随时评估企业策略目标、调整行动方案并重新配置资源。

过去，大多企业进行预测时，其方式为与预算期间拉齐，针对当年度剩余月份进行预测(Year-End Forecast)，惟此预测方式之结束时间锁定为当年度为止，当执行预测时间接近年底，因预测期间很短，容易事倍功半，不但效果大打折扣，且容易产生管理上的盲点。因此，现今领先企业多数改采滚动式预测(Rolling Forecast)方式，其系透过实际发生的资料与资料，以更贴近现实的角度持续地检视未来的一段期间，因其预测期间固定，不受预算年度限制，故Rolling Forecast相较于Year-end Forecast，如下图8所示，能提供更多对未来预期状况之资讯，更能反映真实营运情况以协助管理当局针对快速变迁的环境做出反应。

至于预测管理手法，企业应依据所处产业、管理需求、甚至考量不同部门性质选择合适之预测模型逻辑及编制频率，例如：

• 业务部门每周更新销售预测，并展开至最小的业务单位或销售人员，以作为生产规划、产销协调的基础。

• 财会部门每月根据最新的销售预测，模拟调整特定动因(Driver)变数产出现金流量预测以有效掌握未来资金需求。

以我们过往接触的某高科技产业E公司为例，其虽已建立一套完整的预算编制流程，惟未同步建立预测管理机制，当外部环境有显著变化时，受到自身的客户集中且闲置成本很高之特性，管理当局将难以提早进行因应而蒙受损失，且亦会因此外部因素而无法以客观资料检视组织真实表现。有舰于此管理困境，E公司积极汇入以六季为周期之预测管理机制，管理当局可于当年度第三季依据业务接单状况、供应商供应情形等因子，推估来年整体业绩之大方向，如此将提供管理当局进行增加资源投入或强化资源控管之重要决策依据。

此机制持续运作成熟后，E公司每两周即进行一次未来六季之预测，但却带来了另一个议题 - 因参与人员变多、规则亦趋复杂，导致大量人工资料整理过程耗费许多时间及人力、跨部门资料传递汇整难以控管版本、资料源众多难以理解相关公式连结等，此时，E公司汇入建置合适之工具 / 系统搭配，透过提升自动化程度解决前述议题，同时，因相关的预算编制流程、资料细致程度、差异检讨程式都已有一定的成熟度，E公司更积极的进行营运预测及模拟分析(Simulation)，透过敏感度分析(What-If)进行情境模拟 - 针对不同营运情境模拟可能的损益情形，如此一来，管理阶层可充分了解了解外部环境变化对营运损益数字之影响程度，预先设定不同「剧本」下应有的行动计划，大幅提升决策效率与企业的执行力。

总结与建议

透过本文之实务与案例介绍，可清楚理解完整的预算预测管理机制绝不仅仅是有效连结策略方向及选择合适手法完成预算编制，这只是关键第一步，更重要的系年度执行中透过营运管理报告反映实际状况后，依据结果积极进行资源配置最适化调整，并透过预测管理有效预估未来以及早布局因应，最终，结合前述做法并年复一年的持续执行优化，以建立一个「Plan / Do / Check / Action」(如下图9所示)的整合性绩效管理系统，正向良性回圈机制持续提升创造价值。

本文于德勤业众通讯2020年6月号刊登

原文链接：https://www2.deloitte.com/tw/tc/pages/strategy-operations/articles/budget-management-system.html

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